کارگاه تخصصی جانشین پروری
کارگاه تخصصی جانشین پروری راهکار هزاره سوم برای مدیران فردا
کارگاه تخصصی جانشین پروری نگاهی متفاوت دارد به هنر جانشین پروری که امری بسیار بدیهی و در عین حال در ایران عزیزمان بدیع است به
نظر می رسد یکی از الزامات هزاره سوم و مخصوصا قرن حاضر استفاده از رویه های جدید در حوزه جانشین پروری است. این مطلب هم قسمتی
از کارگاه جانشین پروری است.
یکی از خصوصیت‌های سازمانهای و موسسات حرفه ای این است که در بسیاری موارد دوره همکاری اعضا کوتاه است. گاهی پرسنل تنها یک یا
دو سال همکاری فعال دارند و پس از آن، به صورت موقت یا برای همیشه، همکاریشان محدود یا متوقف می‌شود. مثلا در گروه‌های مردم نهاد
دانشجویی، بسیاری از اعضا بعد از تمام شدن درسشان، وقت و انرژی کمتری برای حضور در سازمان خواهند داشت. نکته آن است که حجم
بزرگی از دانش و تجربه سازمان نزدهمین اعضاست و با رفتن آنها، سازمان عملا آن علم و دانس و اطلاعات را از دست خواهند داد. در چنین
شرایطی، یک مشکل، پیدا کردن اعضا جدید
برای پستهای کلیدی و مشکل مهم‌تر، انتقال دانش و تجربه اعضا قبلی به افراد تازه وارد است. معمولا در انجام نقش‌های کلیدی، اطلاعات
مفصل و تجربه فراوانی لازم است که نمی‌توان همه آن را به اعضای جایگزین آموزش داد.
تاریخچه انتخاب جانشین پروری
جانشین پروری از مجموعه ای کامل از راهکارهای شناسایی استعدادهای انسانی سازمانی و تربیت و نگه داری افراد برای پست های مهم و
حیاتی و همچنین تکنیکهای علمی و عملی که در یک منصب طی سالها بدست آمده و تدوین و مدیریت دانش بهمراه تمام وحدت رویه های
موجود برای جلوگیری از تکرار خطاها و ارتقاء سطح کیفی و کمی مدیریت و رهبری آینده با نگاهی به آینده پژوهی – مازیارمیر۱۳۹۲
انتخاب جانشین به ۱۰۰۰ سال قبل باز می گردد و حتی شاید پیشتر که برای ادامه حیاط ملاکین و حاکمان و یا امپراطوری ها و پس از بیماری و
یا جنگ ها و بلایای طبیعی به فکر جانشینی برای اداره مملکت می افتادند
پیتر دراکر(۱۹۸۵،به نقل از تاپر،۲۰۰۶)، هم نقل کرده است که هنری فورد { صاحب بزرگترین کمپانی خوردو سازی جهان } در اوایل ۱۹۰۰ مزایا و
لزوم پرورش رهبری و جانشین پروری را متذکر شده است.
فورد معتقد بوده که باید فردی را تربیت نمود که بتواند کارهایی را انجام دهد که یا او نمی خواسته یا نمی توانسته است انجام دهد و این
مسئله را به عنوان یک نقطه ضعف در سیستم خود درک نموده بوده و برای رفع ان قدمهای مهمی را در کمپانی فورد برداشته بود و حتی آن را
وسیله رشد و شکوفایی شرکت فورد می دانست و تنها این راه را متضمن موفقیت کمپانی فورد برایآینده می دانست.
باید اذعان نمود که در ادبیات مدیریت ،فایول (۱۹۱۶) از جمله اولین نویسندگان و محققین علمی است که نیاز به برنامه ریزی منسجم و علمی
جانشین پروری را در موسسات و سازمان ها کاملا درک نموده و در نهایت آنهارا شناسایی کرد.
یکی از مهمترین نکات مدیریت کلاسیک فایول که برای اولین بار در اوایل قرن بیستم مطرح شد این است که مدیریت برای تداوم ثبات شغلی
کارکنان مسؤولیت خطیری دارد.
فایول همچنین معتقد بود که اگر این نیاز فراموش شود، سرانجام سمت های کلیدی توسط کارکنانی که به روش غلط آمناده شده اند، اشغال
خواهد شد. (راث ول ،۲۰۰۰).
به نظر می رسد که بخش قابل توجهی از ادبیات حوزه جانشین پروری به جانشینی رهبری سازمان اشاره دارد؛ هرچند تعلیم و تعلم کاگران و
کارمندان و سرپرستان هم چیزی کمتر از رهبران ندارد.
البته به نظر می رسد که در این خصوص” کنسر وسیورا” (۱۹۹۴،به نقل از سانتورا و ساروز۱۹۹۵)، سه فاز کاملا متمایز را در تحقیقات مربوط به
جانشینی رهبری در مطالعات جامع خود شناسایی نمودند: دهه ۱۹۶۰ ، فاز ظهور مطالعات این حوزه که در آن، توجه محققان بر خاستگاه
جانشین، ارتباط اندازه سازمان و نرخ جانشینی، نرخ جانشینی و عملکرد سازمان پس از جانشینی و شرایط رخداد جانشینی متمرکز بود. در دهه
۷۰ یا فاز رشد مطالعات، تلاش های محققان علاوه بر خاستگاه جانشین، بر ویژگیهای جانشین، تناوب انتخاب جانشین، ارتباط جانشینان و هیأت
مدیره و چارچوب و گونه شناسی جانشینی متمرکز بود. در دهه های ۸۰ و ۹۰ ، یعنی فازهای مرور مطالعات و رشد فزاینده تحقیقات مربوطه،
محققان، حوزه هایی مانند واکنش بازار سهام به تغییر مدیریت سازمان، برنامه ریزی جانشین پروری، فرایند جانشین پروری، نتایج جانشینی، و
تطابق مدیران را مورد توجه قرار دادند. همانطور که مشخص است نیاز به برنامه ریزی سیستماتیک برای جانشین پروری و نگاه فرآیندی به آن ،
از اواخر دهه هفتاد بسیار بسیار ورد توجه قرار گرفت.
به نظر می رسد در نظام کنونی، پرورش شخصی و حرفه ای با راهبرد ترکیب می شود و این اطمینان به دست می آید که سازمان آماده است تا
هر پست مهمی را که خالی می شود.
اغلب مدیران موفق سازمان ها، نقش جانشین و موضوع جانشین پروری را بسیار حیاتی بر شمرده تا جاییکه جک ولش مدیر عامل شرکت جنرال
الکتریک می گوید از این به بعد انتخاب جانشین مهمترین تصمیمی است که اتخاذ خواهیم کرد. این مساله ای است که غالب روزها فکر من را
بخود مشغول ساخته است. گویا برای مدیران موفق دنیا، انتخاب و تعیین جانشین یکی از وظایف عمده مدیریتی محسوب می شود، وظیفه ای
که شاید برای هر یک از مدیران در سمت های کلیدی
سازمان بطور صریح مطرح نشده باشد، ولی تفکر و برنامه ریزی برای اجرای موفقیت آمیز آن دغدغه اصلی مدیران است……
———————————————————————————————————————————————————————————————
لطفا فیلم آموزش مدیریت ورهبری در سمینار دکتر میر در آپارات https://www.aparat.com/v/5p1NL مشاهده فرمایید.
———————————————————————————————————————————————————————————————
کارگاه تخصصی جانشین پروری برای مدیران فردا
——————————————————————————————————————————————————————————————-
لطفا مقاله کارگاه جانشین پروری مدیران ارشد مطالعه فرمایید.
———————————————————————————————————————————————————————————————
جک ولش چنین تعریف می کند که کمتر از هفت سال به بازنشستگیم نمانده بود که تصمیم گرفتم نامه ای مفصل به هیأت مدیره وقت بنویسم و
لزوم یک مدیر جدید و کارامد را به آنها گوشزد نمایم تا پس از بازنشستگی خیالم از بابت جنرال راحت و آسوده باشد.
کارگاه تخصصی جانشین پروری
هیات مدیره بلافاصله پس از دریافت نامه من به انتخاب مدیرعامل نمود . طی مراحل انتخاب بصورت علمی و براساس معیارهای علمی و عملی و البته نه مانند ایران.
به یکی از صنایع ایران دعوت شدیم بهمراه پروفسور برهانی استاد بزرگوارم و جالب بود کهوافرلدی که کاندیدای پست مدیریت بودند و همه هم مدارک عالیه داشتند فقط
پی پر و کتاب داشتند ولی به لحاظ علمی و نبوغ علمی و حتی عشق به کار هیچ البته همگی عشق پست و حقوق بیشتر را داشتند و…. جک ولش چنبنی می نویسد
که ما در حنرال موتورز و شرکتهای تابعه ابتدا فهرستی کامل از صد نفر از بهترین مدیران خود تهیه و تدارک دیدیم یکصد نفر ….. متاسفانه برای انتخاب پستهای مهم و
کلیدی برای مدیریت پیوسته گزینه ها محدود به سه دو و حتی یک نفر است مانند انتخاب وزرای محترم که….. جک ولش در ادامه می گوید ما بدون هیچ اعمال نظر
شخصی و یا پارتی بازی و توصیه ای و بصورت کاملا محرمانه عملکرد آنان و سوابق آنان را بدقت تجزیه و تحلیل نمودیم.
کارگاه تخصصی جانشین پروری برای مدیران
برای مازیارمیر بعنوان یک مشاور برند جالبترین نکته این بود که جک ولش و تیمش فقط
به مدیران جنرال الکتریک که شاغل بودند نپرداخته بود بلکه به بخشهای مرتبط با جنرال
و شرکتهای تابعه نیز نگاه گسترده ای دارد. جک ولش می گوید طی سالها رصد همه
جانبه مدیران و معاونان باعث شد که فهرست منتخبین کوچک و کوچکتر شود تا آنجا که
پس از ۷سال آری ۷سال که متاسفانه در ایران هرگز سابقه ندارد ما دقیقا به سه نفر
کاندیدای نهایی رسید و جالب تر برای من این بود که هر سه نفر آنها جزو معاونان
اصلی آقای جک ولش بودند . چنین وجه تمایزی برای ولش ناشی از تفکرات چند بعدی و متمایز و متفاوت این مرد بزرگ و افسانه ای جهان
مدیریت و مخصوصا هنر جانشین پروری دارد
یک از بزرگان انقلاب مل گفته بود که اگر به ۴۰ سال پیش باز می گشتم فقط مدیر لایق تربیت می کردم پس از ۷ سال بحث و تجزیه و تحلیل
عملکردها سرانجام از مکتب جک ولش و با تربیت نخبه ای در جنرال الکتریک انها موفق به انتخاب مهندس جفری ایملت شدند.
کارگاه تخصصی جانشین پروری برای مدیران فردا
این مشاور برند به شدت معتقد است که انتخاب مدیرعامل شایسته و تاثیر آن در
برند جنرال و ماندگاری آن و توسعه و بهبود این برند و انتشار نام آن در جهان همه و
امه از دست آوردهای اول جک ولش تفکر جانشین پروری و در نهایت عملکرد آقای
جفری ایملت است یکی از اساتید ما نقل می کرد امروز ایران بیش از هر چیز به
نه دکتر و نه به کارشناس ارشد بلکه به کارشناسات دلسوز معتقد علمی و متعهد
نیاز مند است و لاغیر.
ما با این مسئله هنوز بسیار بیگانه هستیم و حتی با ان قرن هد فاصله داریم که
جنرال الکتریک هفت سال تحقیق و مطالعه می کند تا فردی را پرورش و انتخاب کند
تاسکان دار یک شرکت خصوصی باشد و متاسفانه چه در بخش خصوصی و چه
دولتی و چه خصولتی بدون هیچ تحقیق و مطالعه محرمانه و طولانی برای صنایع
بزرگ کشورمان وحتی بالاتر مدیر دست و پا می کنیم .
دکتر میر به شدت معتقد است که بیست سال اقتدار و بر قله اوج بودن جنرال الکتریک به سکانداری جفری ایملت مدیرعامل بخاطر تفکر جانشین
پروری جک ولش بوده است و نه چیز دیگری براستی نابودی صنعت فرش دست بافت و صنعت نساجی و یا زعفران و صنایع دستی به عهده
کیست و چرا آیا زمان آن نرسیده است که به جانشین پروری نگاهی غیر جناحی و غیر سیاسی داشته باشیم ……ما در کارگاه تخصصی
جانشین پروری با تلنگری به خودمان شما را با دنیای جانشین پروری آشنا خواهیم نمود.
———————————————————————————————————————————————————————————————
لطفا مقاله کارگاه آموزشی اصول جانشین پروری مدیران وپرورش کارکنان مشاهده فرمایید.
———————————————————————————————————————————————————————————————
The Making of a Manager
The Making of a Manager: What to Do When Everyone Looks to You
اما سرفصلهای کارگاه تخصصی جانشین پروری راهکار هزاره سوم برای مدیران فردا به شرح زیر است:
مفاهیم جانشین پروری چیست؟
هنر جانشین پروری و بایدها و نبایدها
تضاد و هماهنگی جانشین پروری وجایگزینی
سیستم تفکر و ارزیابی عملکرد و جانشین پروری
چرا سازمان ها نیاز به جانشین پروری دارند
تکنیکهای پیشرفته جانشین پروری و مستندسازی
مستندسازی و آموزش ارتباطات کلامی و غیر کلامی در جانشین پروری و …….
Fundamentals of Gas Lift Engineering
Fundamentals of Gas Lift Engineering: Well Design and Troubleshooting
فصولی از مدیریت جانشین پروری
۲ فهرست مطالب مورد بحث مقدمه تعاریف دلایل نیاز به مدیریت جانشین پروری
۲تعاریف۳دلایل نیاز به مدیریت جانشین پروری۴اصول جانشین پروری۵اهداف مدیریت جانشین پروری۷مدلهای پر کاربرد مدیریت جانشین پروری۸مراحل مدیریت جانشین پروری۹نتایج پیاده سازی
۳ مقدمه نتایج اهداف اصول دلایل نیاز تعاریف مقدمه ۱ مراحل مدلها
نتایج تحقیقات نشان از کمبود نیروهای مدیریتی و افزایش نیاز سازمانها به مدیران به مراتب توانمندتر، مستعدتر ، ماهرتر و شایسته تر از مدیران امروزی در سالهای آینده دارد.به همین منظور بسیاری از سازمانهای آینده نگر به دنبال طراحی برنامه های جدی جانشین پروری برای تأمین نیازهای خود دارند.۱نتایجمراحلمدلهااهدافاصولدلایل نیازتعاریفمقدمه
۴ تفاوت مدیریت جانشین پروری با برنامه ریزی جایگزینی
برنامه ریزی جایگزینی شکلی از مدیریت ریسک است که بر فعالیت هایی تمرکز دارد که اگر یکی از مدیران اصلی سازمان را ترک کرد، باید به طور ایده آل اتفاق بیفتد. در حالی که برنامه ریزی جانشین پروری پویا است و تلاش می کند که تداوم رهبری را از طریق پرورش استعدادها در سازمان و یا از طریق فعالیت های برنامه ریزی شده حفظ نماید (کیم-۲۰۰۶)هدف برنامه ساده جایگزینی شناسایی مدیری است که بتواند پا جای مدیر قبلی با وضعیت ثابت بگذارد در حالی که برنامه جانشین پروری برنامه ای بلند مدت و ابزاری برای ایجاد فرصت به همراه مزایایی از قبیل نوآوری و تغییر است (barner&mader-2006)2نتایجمراحلمدلهااهدافاصولدلایل نیازتعاریفمقدمه
۵ تفاوت مدیریت جانشین پروری با برنامه ریزی جایگزینی
۲نتایجمراحلمدلهااهدافاصولدلایل نیازتعاریفمقدمه
۶ تعاریف ۳نتایجمراحلمدلهااهدافاصولدلایل نیازتعاریفمقدمه
۷ دلایل نیاز به مدیریت جانشین پروری
چند درصد از مدیران شما در ۵ سال آینده بازنشسته می شوند؟مدیریت جانشین پروریچند درصد از مدیران با استعداد شما به دنبال شغل دیگری هستند؟فقدان دانش در اثر بازنشستگی،ارتقا و سایشکمبود مهارتها و استعدادهاحفظ استعدادهابا تداوم کوچک سازی سازمانها و حذف مدیران میانی، تعداد افراد در دسترس سازمان برای پیشرفت و ارتقا به شغلهای بالاتر کاهش یافته است.۴نتایجمراحلمدلهااهدافاصولدلایل نیازتعاریفمقدمه
۸ اصول جانشین پروری نتایج اهداف اصول دلایل نیاز تعاریف مقدمه
اصول جانشین پروری از دیدگاه دراکر عبارتند از:مدیران متولد نمیشوند بلکه باید آنها را تربیت کرد و پرورش داد.در فرایند پرورش مدیران باید تاکید اصلی را بر مهارتها و قابلیت های مورد نیاز در دنیای کسب و کار اینده سازمان قرار داد.استعدادیابی و جانشین پروری نیاز به برنامه منطم و سیستماتیک دارد.مدیرانی ارشد سازمانی باید متولی،حامی و مشتری اصلی این برنامه ها باشند.۵نتایجمراحلمدلهااهدافاصولدلایل نیازتعاریفمقدمه
۹ اهداف مدیریت جانشین پروری
طبق تحقیق سال ۲۰۰۰ در دانشگاه pennsylvania state university اهداف کلی سیستم مدیریت جانشین پروری :فراهم کردن فرصتهای شغلی برای افراد با استعداد در رده های مدیریتیشناسایی نیازهای جانشینی به عنوان ابزاری برای توسعه و آموزش افرادآمادگی برای از دست دادن ناگهانی افراد در سطوح کلیدی سازمان به هر دلیلافزایش خزانه استعدادها از کارکنان قابل ارتقا۶نتایجمراحلمدلهااهدافاصولدلایل نیازتعاریفمقدمه
۱۰ مدلهای پرکاربرد مدیریت جانشین پروری
مدل مرشد – مریدی )آلبرت باندورا-۱۹۸۶)رابطه مرشد – مریدی بستری را فراهم می سازد تا تعامل بین کارکنان مجرب و کم تجربه برقرار گردد و طی فرآیندی یادگیری مشاهده ای دانش ، تجربه و اندوخته های حرفه ای و شغل افراد مجرب به افراد کم تجربه انتقال یابد و افراد شایستگی لازم جهت احراز پست مزبور را به دست آورند.اساس روش مرشد – مریدی بر پایه نظریه یادگیری اجتماعی استوار است . )نظریه یادگیری اجتماعی بر فرآیند مشاهده و الگو سازی از رفتار ، برداشت و واکنش های احساسی دیگران تاکید می کند. (۷نتایجمراحلمدلهااهدافاصولدلایل نیازتعاریفمقدمه
۱۱ مدلهای پرکاربرد مدیریت جانشین پروری
مدل کانال رهبری (leadership pipeline model)(کاران-۲۰۰۰)کانال رهبری اصطلاحی است که مسیر های رهبری را در فرآیند جانشین پروری مورد بررسی قرارداده است.منظور از کانال رهبری نوعی مسیر شغلی است که منجر به پرورش رهبران و مدیران ارشد سازمانی می شود. (مسیر شغلی فرآیندیست ک از طریق آن فرد: ۱٫ اطلاعات مرتبط با محیط شغلی خود را بدست می آورد. ۲٫ تصویر واضحی از علایق و استعدادها و سبک زندگی و سازمان ارائه می کند۳٫استراتژی خاصی را برای اهداف طراحی می کند.)۸نتایجمراحلمدلهااهدافاصولدلایل نیازتعاریفمقدمه
۱۲ مدلهای پرکاربرد مدیریت جانشین پروری
سه نکته عمده باید برای تدوین کانال رهبری در سازمان ها مورد توجه قرار بگیرد: اطمینان حاصل شود افرادی که تجارب کافی دارند رهبرانی بالقوه هستند که باید در آینده در سطوح مدیریت قرار گیرند. مدیران بالقوه در کنار مدیران شایسته کنونی قرار بگیرند زیرا می توانند از آن ها تجاربی یاد بگیرند. اطمینان حاصل شود که این افراد مستعد در کنار اندیشمندانی نخبه و نوآور قرار می گیرند زیرا این اندیشمندان آن ها را تشویق می کنند تا فراتر از دانش موجود خود حرکت کنند. ۹نتایجمراحلمدلهااهدافاصولدلایل نیازتعاریفمقدمه
۱۳ مراحل جانشین پروری (مدل کیم)
۱۰نتایجمراحلمدلهااهدافاصولدلایل نیازتعاریفمقدمه
۱۴ تعیین خط مشی نتایج اهداف اصول دلایل نیاز تعاریف مقدمه ۱۱ مراحل مدلها
میزان تعهداگر مدیران ارشد احساس نیاز و ضرورت نداشته باشند برنامه مدیریت جانشین پروری نمی تواند موثر باشدشناسایی منصبهای کلیدیبرای شناسایی پستهای کلیدی در سازمان روزول و همکاران توجه به سه حوزه را مورد تأکید قرار دادند (جانشینان برای پستهای مدیریتی ارشد – جانشینان برای پستهای سرپرستی خط اول – جانشینان برای پستهای حرفه ای و منحصر به فرد)(روزول-۲۰۰۵)پستهای کلیدی پستهایی هستند که نقش مهمی در تصمیم گیریهای عملیاتی و استراتژیک سازمان ایفا می کنند. (ولف – ۱۹۹۶)۱۱نتایجمراحلمدلهااهدافاصولدلایل نیازتعاریفمقدمه
۱۵ شاخصهای شناسایی منصبهای کلیدی
۱۲نتایجمراحلمدلهااهدافاصولدلایل نیازتعاریفمقدمه
۱۶ ارزیابی کاندیداها نتایج اهداف اصول دلایل نیاز تعاریف مقدمه ۱۳ مراحل
شناسایی شایستگی مورد نیاز منصبهای کلیدیشایستگیها ویژگیهایی هستند که افراد به منظور رسیدن به عملکرد مورد انتظار استفاده می کنند (دوبیس و روزول)شایستگیها شامل مهارت، دانش و جنبه هایی از تصویر از خود، انگیزههای اجتماعی ،خصوصیات، الگوهای فکری و روشهای احساس و عمل هستند (ویگل)با استفاده از شایستگیها ما می توانیم تعیین کنیم که آیا افراد برای انتقال به سطوح بعدی آماده هستند و اگر آماده نباشند شایستگیها می توانند به شناسایی فعالیتهای آموزشی و توسعه مورد نیاز برای آماده ساختن آنها کمک کند۱۳نتایجمراحلمدلهااهدافاصولدلایل نیازتعاریفمقدمه
۱۷ ارزیابی کاندیداها نتایج اهداف اصول دلایل نیاز تعاریف مقدمه ۱۴ مراحل
شناسایی افراد با استعدادافرادی که توانایی ارتقا به سطح بالاتری از سطح کنونی خود دارندبایستی ارزشهای سازمان ، شایستگی رهبری، عملکرد وهوش یادگیری انها توجه شود۱۴نتایجمراحلمدلهااهدافاصولدلایل نیازتعاریفمقدمه
۱۸ توسعه کاندیداها نتایج اهداف اصول دلایل نیاز تعاریف مقدمه ۱۵ مراحل
پس از شناسایی شایستگیهای مورد نیاز، سازمان مجبور است وضعیت موجود سازمان را بررسی کند که آیا این ویژگیها در وضعیت موجود سازمان وجود دارد ؟شکافهی بین وضعیت موجود و آن چیزی که برای آینده شناسایی شده چیست؟روشهای ضمن خدمتشامل روشهای گردش شغلی، روشهای مربی گری، روشهای جانشینی موقت و روش مطالعه موردیروشهای خارج از محیط کارشامل روشهای بازی های مدیریتی، سخنرانی ها، روشهای سمعی-بصری۱۵نتایجمراحلمدلهااهدافاصولدلایل نیازتعاریفمقدمه
۱۹ ارزیابی اثربخشی نظام مدیریت جانشین پروری
ارزیابی فرآیندبررسی منصبهای کلیدی دارای جانشین برای سنجش اثربخشی سیستمارزیابی پیشرفت شغلی در سازمانارزیابی دانش مدیران انتخاب شده برای منصبهای کلیدی(پس از جانشینی)ارزیاب تغییرات رفتاری کاندیداها ناشی از آموزشارزیابی نتیجهارزیابی عملکرد فردی کاندیداهاارزیابی عملکرد سازمانبرای تعیین اثربخشی کاندیداهای انتخاب شدهارزیابی تعهد کاندیداها به پیاده سازی مدیریت جانشین پروریارزیابی تمایل کارکنان به باقی ماندن در سازمان۱۶نتایجمراحلمدلهااهدافاصولدلایل نیازتعاریفمقدمه
۲۰ مراکز ارزیابی (assessment centers)
بر خلاف برداشت اولیه، نه یک مکان فیزیکی یا جغرافیایی ، بلکه یک فرآیند ارزیابی است که پس از جنگ جهانی دوم مورد توجه قرار گرفتفرآینئ کانون ارزیابی را می توان در چهار گام خلاصه کرد:طراحی و تدوین شایستگی های مدیریتیطراحی و تدوین ابزارهای اندازه گیریانتخاب ارزیابانتهیه گزارشهای فردیشرکتهای پیشگام در سطح جهانی: تلفن و تلگراف امریکا ،آی بی ام ، جنرال الکتریکشرکتهای پیشگام در ایران : سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران ، سازمان مدیریت صنعتی۱۷نتایجمراحلمدلهااهدافاصولدلایل نیازتعاریفمقدمه
۲۱ نتایج پیاده سازی سیستم مدیریت جانشین پروری
ایجاد فرهنگ عملکرد بالا که در آن افراد مناسب جذب شده و حفظ شوندانتخاب بر مبنای شایستگی که باعث تقویت انگیزش و روحیه افراد می شودمطالعات hay and mckinsey ( ) وجود رابطه بین مدیریت جانشین پروری و افزایش بازدهی سرمایه را مورد تأکید قرار می دهدسبب افزایش رضایت شغلی کارکنان و مدیران می شودیک خزانه از رهبران واجد شرایط برای پر کردن پستهای کلیدی ایجاد می کند۱۸نتایجمراحلمدلهااهدافاصولدلایل نیازتعاریفمقدمه
۲۲ منابعتبیین مؤلفه های پیاده سازی مدیریت جانشین پروری- اکرم هادیزاده مقدم- فرزانه سلطانی -۱۳۸۹
نمونه سوالات جانشین پروری
۱-جانشین پروری را به اختصار تعریف کنید؟
۲-عدم وجود جایگزین مناسب برای مدیران باعث بروز چه مسائلی می گردد
۳- مدل ستاره هفت پر چیست و دو مورد از آن را توضیح دهید
۴-اهداف و مزایای مدیریت جانشین پروری دارای چند طیف است یک مورد را بیان فرمائید
۵-ابعاد اصلی یک سیستم جانشین پروری موفق را نام ببرید و دو مورد را توضیح دهید
۶-نکات عمده برای تدوین کانال رهبری در سازمان ها چیست و چه کاربردی دارد
۷-تفاوت برنامه ریزی جانشین پروری با برنامه ریزی جایگزین سازی را بیان نمائید
۸-مزایا و معایب روش مرشد و مریدی را بیان نمائید
۹-مدل های اصلی در برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری چند دسته است
۱۰-اصول جانشین پروری از دیدگاه پیتر دراکر را بیان فرمائید.
مازیار میر مشاور وتحلیلگر
دیگر مقالات در رابطه با کارگاه تخصصی جانشین پروری
کارگاه-آموزشی-اصول-جانشین-پروری-مدیران
